AS TRÊS FASES DA DINÂMICA DA OFICINA MECÂNICA
AS TRES FASES DA DINÂMICA DA OFICINA A busca continuada e obsessiva que todo bom gestor tem em aumentar a produtividade de sua oficina é plenamente explicável. As oficinas que conseguem atingir um nível razoável de produtividade, são aqueles poucos que atingem altíssimos resultados econômicos e financeiros, com processos de gestão muito bem estudados e treinados com suas equipes, e que são o modelo para a outra grande maioria que sonham e até invejam os níveis de qualidade de seus serviços, do seu atendimento, enfim, do conjunto de ações e atitudes de cada componente individualmente, e da relação de harmonia, comunicação e eficiência das equipes. Como atingir este estágio de excelência nos processos e, por consequência, nos resultados? Pensando em contribuir para um aprofundamento das reflexões sobre este tema tão instigante, vamos tecer algumas observações pertinentes, e que não tem pretensão de verdade absoluta, muito pelo contrário, mas sim abrir diálogos de reflexões que contribua, mesmo que minimamente, para esclarecer caminhos que facilitem até a melhoria da produtividade de nossa oficina. Dividimos em três grandes fases a dinâmica das atividades do chão de oficina: Fase A: Esta é a fase inicial de todo o processo, é onde temos que ter pessoas com habilidades de relacionamento interpessoal, para criar um ambiente de segurança e receptividade para os clientes que adentram nossa oficina. Assim podemos propor outras soluções além daquelas que o cliente veio buscar, com um checklist bem montado e uma argumentação verbal bem estruturada podemos, sem querer “empurrar goela abaixo” nada que não seja necessário. Na época em que tínhamos oficina, dividíamos nossos argumentos em: A) reparos de segurança (urgentes) e B) reparos necessários, mas que não envolviam segurança (agendamento). Outro foco muito importante desta primeira fase é o diagnóstico e a orçamentação. É necessário considerar vários fatores neste foco: Se o conhecimento do técnico for muito grande, mas os equipamentos forem defasados, não temos como executar nenhum diagnóstico preciso, e se o diagnóstico não for preciso, quando na execução dos serviços orçados, vamos ter vários problemas que irão diminuir a eficiência dos técnicos, e, portanto, a produtividade vai cair muito, caindo em consequência, o resultado econômico do processo. O último foco desta primeira fase é negociação com o cliente, que também requer conhecimentos de logística da empresa para combinar (e cumprir) um prazo de entrega com o cliente quando a peça não tem no estoque; requer conhecimento de margem de contribuição de venda de peças e de serviços para não avançar nas margens mínimas que a empresa preconiza; conhecimento sobre a programações das atividades do setor produtivo para encaixar o técnico adequado para aquela solução que atenda aquela demanda do cliente; conhecimentos e acesso aos itens do estoque para saber e negociar os prazos que o cliente necessita; enfim, são vários os pontos a serem analisados. FASE B: Após a conversão, isto é, a aprovação do cliente (o orçamento se transforma em OS), começa uma outra dinâmica interna do setor de suprimento e estoque, que é a preparação para a Fase C, isto é, verificação do estoque das peças que foram negociadas, a procura e cotação de peças no mercado regional das peças que estão faltantes, a aprovação do financeiro para execução da compra e a retirada das peças nos fornecedores regionais por motoboy de terceiros ou da empresa. udo isso acontecendo e o produtivo que vai executar aqueles serviços, trabalhando e em fase de encerramento de outra OS. Quando este produtivo termina esta OS, executa os testes e aferições necessárias, organiza seu box, todas as peças para a próxima OS devem estar disponíveis para serem entregues para início da Fase C. FASE C: Aí começa efetivamente a dinâmica dos trabalhos ditos de “chão de oficina”, desmontar, analisar, aferir, comparar, substituir, montar, calibrar, testar, enfim, resolver os problemas do veículo do cliente conforme a negociação constante da OS. Nesta fase, um procedimento essencial para alcançar altos níveis de produtividade são os treinamentos internos para aprimoramento dos processos de reparação, “o como executar”, pois, existem muitas formas de executar determinada tarefa, porém apenas uma é a mais eficiente. Isto se consegue apenas com muito treinamento. Um outro tópico de extrema importância é o controle do tempo das atividades de reparação, onde temos que dispor de tabelas de tempo padrão (tempário) para acompanharmos se o técnico é eficiente naquela tarefa ou precisa de mais treinamento. Os equipamentos devem ser de alta tecnologia assim como as ferramentas devem estar à altura de empresa e profissionais que prezam e buscam incessantemente pela eficiência, pela alta produtividade e por resultados que desafiam a ambos o tempo todo. Esperamos ter aberto mais questionamento, mais dúvidas para os gestores de oficina de reparação automotiva, pois o mundo é realmente movido pelas perguntas e questionamentos e não pelas respostas. Grande abraço a todos.
OFICINA ABARROTADA DE SERVIÇOS, MAS FALTA DINHEIRO NO CAIXA. QUE FAZER?
Minha oficina mecânica está sempre abarrotada de serviço, mas o faturamento mal consegue pagar as contas. O que fazer? Existem muita empresas do nosso setor de reparação automotiva que, apesar desta crise mundial ter nos atingido em cheio, estão com um grande fluxo de serviço, talvez até pelo motivo desta crise, onde as incertezas com relação ao futuro, nos faz adiar a compra do carro novo e ir fazendo as reparações no carro que temos. Daí o grande volume de veículos nas oficinas mecânicas de norte a sul do pais, o que seria para nós, reparadores, uma oportunidade que deverá ser bem aproveitada. Quais as possibilidades que poderiam fazer com que, apesar de alto volume no fluxo de serviços, o resultado econômico ainda sejam insuficiente para se atingir um lucro dentro dos parâmetros razoáveis. Após algumas reflexões, e aqui gostaríamos de convidar para o debate todos quantos, assim como nós, que somos apaixonados pelas ideias de vanguarda, por novas tecnologias de diagnósticos, tanto de falhas no funcionamento dos veículos leves e pesados, quanto do diagnóstico da eficiência da gestão, da avaliação de performance de equipes, pela produtividade e eficiência dentro das oficinas, enfim, pelas melhores práticas no chão de oficina. Poderíamos iniciar com três fatores críticos: 1º- CUSTO FIXO DA OFICINA MUITO ALTO Seria uma hipótese bem aceitável, uma vez que o custo fixo tem muito a ver com a maneira de fazer as coisas, “o como fazer”, com ou sem desperdicios de recursos (tanto recursos materiais como de tempo), retorno de serviços (quanto custo, em média, um retorno de serviço na sua oficina?), fazer sem seguir nenhum processo padronizado, sem procedimentos definidos. Os custos operacionais são muito maiores do que imaginamos. Ficam fora de controle, devido à correria intensa, as pessoas ficam num processos de improvisação, de apagamento de incêndio, trabalhando com bombeiros. Aí, se a margem de contribuição for muito estreita, muito baixa, e os custos fixo e operacional forem elevados, existe grande possibilidade de estarmos trabalhando bem próximo do ponto de equilíbrio, isto é, lucro zero. Qual seria a solução para este caso? Neste caso, o aconselhável seria fazer um estudo minucioso do custo fixo, para reduzir ao máximo, criando processos, implementando ferramentas como o 5S para organizar ferramentas e equipamentos da operação, assim como disciplinar as atividades das pessoas e equipes, e também introduzir metodologias de mapeamento de valor, produção enxuta é, isto é, uma produção sem nenhum desperdício, como nos propõe o Lean Manufacturing, ou como também é conhecido, o Sistema Toyota de Produção. Sem desperdícios, sem retornos de serviços, os custos fixo e operacional diminuem e a margem de contribuição será suficiente para cobrir estes custos e dar lucro para a oficina. 2º- BAIXA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO Outra possibilidade bem pertinente é ter valores de venda de serviços muito próximos aos valores dos custos da oficina (qual é o custo/hora total da sua oficina mecânica?). Caso isto esteja acontecendo, temos que atentar para os valores de serviços estamos praticando: Este perfil de oficina devem praticar valores bem mais elevados de serviços, pois, desde o tipo de cliente que são os proprietários destes veículos especiais, que demandam uma forma de atendimento diferenciado, com serviços diferenciados e, portanto, com maiores custos, até as tecnologias de diagnóstico e reparação dos seus veículos, que exigem materiais, mão de obra competente e insumos muito mais especiais. Tudo isso aumenta em muito os custos fixos e os custos operacionais da oficina. Esta seria uma questão de posicionamento em relação ao mercado consumidor: que tipo de cliente eu atendo? Tenho muito clientes especiais com veículos especiais? Seria o caso de especializar em veículos de alta tecnologia, com baixo fluxo de veículos e alto valores agregados? Ou seria melhor trabalhar com veículos comuns, com altos fluxos de veículos e baixo valores de mão de obra? 3º- BAIXA PRODUTIVIDADE Outra possibilidade de uma oficina estar sempre lotada e não haver resultado econômico seria a baixa produtividade da oficina. Qual a capacidade máxima de produção da sua oficina? Que sua oficina está produzindo hoje? Esta perguntas que uma enorme quantidade gestores e donos de oficinas ainda não conseguem responder com relação a sua oficina. Sabem porque? Porque não possuem estas informações, pois se já tivessem acesso a estas informações de sua oficina, ações já teriam sido tomadas e os resultados teriam aparecido, mesmo que ainda não estivesse no ponto ideal, mas já estariam nas proximidades de 85% (por exemplo) de produtividade, o que seriam um indicador muito bom. Quando temos uma produtividade baixa, para se produzir um determinado valor de faturamento teremos que utilizar um grande numero de produtivos. Quando aumentamos a produtividade da oficina, haverá uma grande redução do quadro de produtivos e ainda o faturamento irá aumentar. Parece mágica? Vamos aos cálculos no nosso exemplo do quadro: Nossa oficina exemplo tem 12 produtivos, portanto se cada um tem uma média de 8,5 hs disponiveis por dia, teremos 187 horas disponiveis para cada técnico produtivo. Descontando 20% do tempo total para organização da area de trabalho, do ferramental e para o cafezinho, teremos disponíveis 150hs por produtivo. Como são 12 produtivos, teremos um total de 1800 hs disponiveis para serem vendidas. Mas nossa oficina exemplo tem uma produtividade muito baixa, de 53% (é a correria para apagar os incendios, sem planejamento e sem processos). Portanto, a quantidade de horas efetivamente vendidas é de apenas 954 hs. Quando o proprietário da oficina toma conhecimento desta situação e decide investir nos processos de melhoria da produtividade, esta oficina atinge um patamar de 85% de produtividade com apena 8 produtivos (uma redução de 33% no numero de produtivos) e ainda aumentando a quantidade de horas vendida, atingindo a marca de 1020 hs (6,91% maior que as vendas anteriores), já que a capacidade máxima da oficina é de 1200 hs. Isto demonstra de maneira inequívoca que vale a pena investir em produtividade, em processos, em treinamentos na oficina. É isto que é o divisor de aguas daquele dono de oficinas que tira férias todo ano com
